公司PM制管理转型展现新气象
9月7日，公司举行新车型项目目标责任书及对赌协议签字仪式，推动PM（车型项目总监）制管理转型，匹配相对应的责权利，进一步增强新车型项目团队敢打必胜、争做第一的志气和豪气。
PM制管理转型实施两个月来，带来哪些变化，产生哪些成效？近日，记者走进多个东风乘用车车型项目团队，感受到车型项目总监和团队心往一处想，劲往一处使，全力以赴打造爆款产品的决心和斗志。
人心更齐了，工作更主动了
PM制管理转型要打通并串联企划、研发、采购、营销等环节，真正实现PM能管、敢管、会管，带领团队一起实现项目目标。
“PM制管理转型体现在项目全生命周期中。”东风乘用车S31车型项目总监李秀清表示，改革后，PM应当具备更广泛的视野和更全面的思考能力，从项目各个环节防范风险，高质量完成新车型项目。
以往PM基本不参与营销环节管理，导致营销与企划、研发、制造等领域信息沟通不畅，工作衔接不紧密，无法有效参与新上市车型价格定位、营销策划、宣传渠道选择和排产计划等工作。
实施PM制管理转型以来，李秀清作为PM参与营销环节全过程管理。S31车型进入上市准备阶段，李秀清组织各领域成员集体讨论，达成新车型上市价格、渠道和排产等方面的方案。
“项目全生命周期管理意味着PM要对车型整个生涯负责，要根据市场需要及时推进产品迭代提升等工作。”东风乘用车M57、S01车型项目总监何建宁告诉记者，他最近一直在思考，为了新车型有良好市场表现，项目企划端、开发端、销售端各自应该做什么、怎么做。
当前，东风风神皓瀚车型处于上市初期，产品市场口碑达到预期目标。为使系列产品更具竞争力，适应当前新能源汽车市场快速发展的形势，保证系列车型在接下来的残酷竞争中不掉队、往前冲，何建宁和项目团队继续加快前进脚步。
“要做好产品的市场维护，持续跟踪市场竞争情况，根据客户的真实声音研究并判断皓翰系列产品的后续优化方向。我已经把车型项目全价值链成员都调动起来，全面开展市场调研走访。”何建宁介绍，皓瀚上市后，他主动带领质量、部品、工艺、软件和动力等领域团队成员积极走访市场，驻点解决问题，保证产品口碑持续向上，并会在今年年底前拿出一套具体可行的产品迭代升级方案。
PM制管理转型的实施，使车型项目组内形成了单位与单位间、部门与部门间、员工与企业间的责任、利益、命运共同体。
“以后做新车型项目策划时，我将在项目前期组织企划、营销、研发、设计等部门，对车型各领域情况进行探讨，统一认识，做好提前规划。”李秀清说，东风乘用车S31车型上市后，将继续开展新车型项目。
新车型项目对东风发展至关重要，保证其全生命周期的“健康”，是东风必须打赢的战斗。这样的认识和信心，在车型项目团队中越发清晰和坚定。
资源更集中了，难题更容易解决了
PM制管理转型打破以前上级管下级的垂直化管理模式，强化了横向支撑，实施矩阵式管理。PM作为甲方，与作为乙方的项目副总监，零部件、金融等支持单位，公司人力资源部、战略规划与科技发展部、财务规划部、经营管理部等集团职能部门签对赌协议。PM拥有对乙方的考核权，真正调动了公司所有相关资源。
“对乙方考核以挑战市占率为主，坚持‘高目标、高激励’原则，这种模式大大激发了相关人员的干事热情。”东风乘用车S73车型项目总监蔡志伟说，所有人都要躬身入局，思想上，各单位、各部门从行政型向项目导向型转变；行动上，各职能部门从指挥型向事务型转变，从“裁判员”向“运动员”转型。
人心更齐了，资源更集中了，难题就更容易解决了。东风乘用车S73车型进行至试生产阶段的关键时期，为尽可能提升产品质量，每次质量周会和专项会议，与产品质量相关的研发、制造领域负责人和项目全体成员一同参加。大家一起找到问题、分析问题、解决问题，工作质量有效提升。 资源足、专业度高，工作效率也随之提升。在试生产阶段，东风乘用车S73车型某个零件遇到问题，相关负责人收到反馈后及时响应，调动相关技术资源，很快给出解决方案。
一个更显著的变化是，PM制管理转型实施以来，车型项目团队把更多的精力和心血倾注在产品上，全力提升新车型项目整体效率、产品品质，为产品更高质量投放市场做足了准备。
记者了解到，东风乘用车S73车型发布在即，营销、企划、技术、研发部门正共同为新车上市的宣传工作出谋划策。在调研过程中，商品企划部门发现客户对该车型驾驶的“战斗模式”十分感兴趣，接受度也很高，于是便和营销部门沟通，与软件团队商量，在新车卖点中加入这一亮点，并一同策划后期宣传场景。
新能源汽车快速发展，市场不等人。李秀清、何建宁和蔡志伟三位PM均表示，将继续深化团队的思想和行动转型，为东风乘用车新能源“跃迁行动”提供有力支撑，不断推出有市场竞争力的爆款产品。