东风模冲数字装备“变形记”
编者按：当前，全球汽车产业面临严峻市场环境和数字化转型压力。构建数字化核心能力，促进东风实现数字化转型，是公司各单位面临的重要任务。东风模具冲压技术有限公司以数字装备项目为抓手，改变全员观念，推动管理模式和业务流程重构，成为东风数字化转型的实践者。
12月16日一早，东风模具冲压技术有限公司财务会计部部长郭海涛匆匆走进办公室，打开电脑，邮箱里躺着4封邮件，它们分别来自4个不同车间，里面清楚记录了各车间在数字装备运行中遇到的问题。郭海涛迅速拨通电话，联系相关负责人，他们要在一小时内解决所有难题。
对东风模冲而言，数字装备的推进并非易事，它不仅意味着人们思维方式的改变，更意味着管理模式和业务流程的重构。
“生产经营管理模式的革新，是企业发展的必然历程，也是个痛苦的过程。”回首数字装备从计划推进到正式上线的一年多时间，作为东风模冲数字装备项目推进负责人的郭海涛感慨万千。但令他欣慰的是，目前，数字装备已在东风模冲全面铺开，在节省人力资源、规范生产经营流程、减少库存、降成本等方面的成效正逐步显现。
直面质疑 数字装备艰难上线
数字装备项目是东风汽车有限公司装备公司的战略性规划项目，包含资源计划系统（ERP）、生产计划管理系统（MES）、供应商管理系统（PMS）三大系统。以资源计划系统为统领，这三大系统相互连通，形成从供应商到车间、职能部门、经营层的立体化管理布局，为未来生产经营的信息化、自动化、智能化打下良好基础。
好事多磨。2018年3月，东风模冲资源计划系统上线推进工作才刚启动，质疑的声音便接踵而至。
“肯定没说的那么好，不少企业搞信息化都没达到理想的效果。”
“听说别的厂上线新系统，遇到不少问题。”
“已经有一套物流信息系统了，为啥还要搞一套新的系统？”
员工对新系统的不理解，以及对原有信息系统的依赖，让数字装备还未上线就遭遇层层阻力。
郭海涛认为，这是信息化管理理念和现实管理理念之间的矛盾，关键在于大家观念的转变。
同年6月，东风模冲挑选出各部门生产经营管理骨干，也就是数字装备的关键用户，成立项目推进小组，前往已经实施数字装备的20厂、22厂和23厂，进行为期一周的观摩学习。
那是物流部计划员李秀红第一次看到数字装备布局完成后的样子，车间内标准化的生产模式、高效率的运作机制让她至今印象深刻。“拿我们物流部来说，老的物流信息系统只管货物进出，上下游数据没打通，管理较为粗放。数字装备不仅可以实现管理的精细化、标准化，生产过程中遇到任何问题，也能快速应对解决。”
参观回来后，项目推进小组迅速拟定推进计划，一边配合东风装备公司组织开展相应培训，一边从静态数据采集、蓝图设计、业务整合梳理等方面着手，准备三大系统的上线工作。
“其中最复杂的要数静态数据的采集，工作量大且过程繁琐，不仅要采集各部门的生产数据，还要配合数字装备系统功能进行整理、修订、导入，后期的维护工作也是一个漫长的过程。”郭海涛说。
东风模冲技术中心综合工艺员常青给记者举了个例子，“以往按1片料生产4个零件来计算销售定额，但数字装备系统逻辑正好相反，即生产1个零件需要0.25片料。计算思路的不同意味着技术数据和统计工作都得重头来过。”
经过近6个月的数据整理、12轮蓝图评审、无数场关于流程设计的激烈讨论和反复调试后，东风模冲数字装备系统终于在2019年1月1日凌晨正式上线。这不仅意味着东风模冲离东风装备公司的项目计划更进一步，同时也有条件实现财务数据与东风有限数字信息系统的无缝对接。
一波三折 三大系统运行趋稳
当东风模冲数字装备项目推进小组成员都以为可以松口气了的时候，现实向他们泼了一盆冷水。
元旦节后上班第一天，郭海涛的电话被打爆——数字装备系统开工首日，5个车间的设备全部停止运行。“什么情况？”郭海涛急忙带着项目小组成员赶到现场，仔细检查后发现，尽管系统已经更新，但车间工人依旧保持着原有操作模式，流程不匹配，自然导致停线。郭海涛和项目小组成员意识到，普及数字装备，还有一场硬仗要打。
接下来几个月，东风模冲一边加大培训，提升员工对数字装备系统的理解和应用能力；一边联合数字装备实施方，解决部分车间生产流程和包装单元的标准化问题。
“系统与实际生产的磨合过程中，确实遇到不少难题，如扫码服务器延时、信息流与实物流不同步、流程执行不当等。项目推进小组除每天到车间解决各类问题外，还需进行大量说服工作。”郭海涛说。
事情的转折源于一次“打击”。今年9月，东风装备公司对各子公司数字装备进行诊断，结果显示东风模冲排名靠后。“这给公司全体干部员工敲响了警钟，数字装备势在必行，否则东风模冲的信息化将倒退。”郭海涛回忆，从那时起，公司上下对信息化的认识和重视程度有了质的转变，主动学习咨询、讨论解决问题的人也多了。
随后，东风模冲在全公司开展“数字装备”主题劳动竞赛暨ERP专题培训。启动会传达了东风装备公司总经理蔡士龙的期待和要求：东风模冲必须做到三分系统，七分应用，十二分数据；要加快最终用户、关键用户系统能力提升活动，采取系统考试提升，并纳入奖惩机制；全员务必养成按系统逻辑、系统语言、系统解决规则做事的习惯。
东风模冲总经理杨立群对中层管理干部提出，要从干部开始重视数字装备推进工作，干部首先带头学、带头推；要采取研讨会、周例会、月诊断会的形式到现场发现问题，高效解决问题，并向相关部门下发了战表。
常青明显感受到，公司干部员工对数字装备的积极性和参与度大幅提高，培训会现场也异常火爆。“以前是我们主动到车间去，现在车间遇到问题就直接微信或邮件发给我们，我们会在一小时内给出解决方案。”常青说，10月份她平均每天接20多个咨询电话，一天8小时都在各车间条分缕析、抽丝剥茧地解决问题。
与此同时，杨立群对公司各职能部门提出要求，以“业务梳理、流程再造、物息同步、令行一致”十六字工作原则，确保各车间上下游连通、职责明确、有序生产。截至10月底，数字装备三大系统数据与实物数据基本实现同步，数字装备项目在东风模冲的推进再上一个台阶。
倒逼管理 促进经营管理模式蝶变
数字装备的落地，不仅有效助力东风模冲管理层看透管理“淤泥”，助推精益管理，还倒逼管理改善，促进全员素质和业务水平提升。
郭海涛介绍，数字装备系统实际上是一个闭环管理系统，其运行过程本身就能反映管理存在的漏洞和问题，在功能使用和规范操作的过程中，系统的效果和作用会自然显现。
“以财务部为例，与系统上线之前相比，我们的人力需求减少了6名。”郭海涛说，“随着系统运行步入稳定期，数字装备在优化资源分配、降低库存、减少资金占用等方面的作用正逐步显现。”
在李秀红看来，数字装备不仅让物流部管理更精细，同时也在促进员工角色的转变和能力的提升。“以前我们只关注货物进出，现在会考虑生产、采购与物流的关系，以及物流的收发存可能对财务造成的影响，货物从哪里来、为什么来、操作中遇到问题如何解决，这些都得掌握。”
忙碌近两个月，目前，每天等待常青去解决的问题也大幅减少。“现在车间平均每天只有三四个问题会报过来，都能快速解决。”为对应零件数据变更不及时的问题，常青所在的技术中心专门制定了4M变更管理办法，从设备、场地、人员和定义四个方面保证车间更快速、更有效地接收变更信息。
事实上，除李秀红、常青这样老资历的员工外，90后青年也在数字装备推进过程中发挥着重要作用，制造部26岁的IE工程师汪展名就是其中一位。在数字装备推进工作开始前，汪展名就先后被派往东风模冲成都工厂和20厂参加相关培训。
东风模冲数字装备推进期间，主管生产计划模块的汪展名承担了车间的培训工作，从生产计划下发到最后的报工入库，整个环节无论有任何问题，汪展名都会耐心解答。
“以前制造部采用Excel表记录生产信息，计划员只有进入物流信息系统查询库存，才知道生产计划是否正常执行。现在通过系统直接向车间下生产订单，生产多少、什么时候入库、计划是否完成都有详细记录，工作的便捷性和准确性相应提高。”汪展名说。
不仅如此，在全员共同努力下，东风模冲数字装备部分推进成果还成为兄弟单位争相学习的典范。今年11月，20厂、22厂、23厂就组织人员前来东风模冲学习ERP系统的容器管理功能。
“下一步我们还将进一步完善系统与生产间的适应性，提高系统最终用户的操作水平。相信随着数字装备的普及，东风模冲的生产经营管理会越来越完善，企业竞争力也会进一步增强。”郭海涛说。