东风汽车集团有限公司工会网

经过18年的发展，东风本田汽车有限公司目前三个工厂并驾齐驱，年设计产能为76.8万辆。年销量由2004年的1万辆跃升到2020年的85万辆。随着规模扩大和产能扩张，自2018年起东风本田员工数保持在1.3万名左右，人服比为1:550，处于行业领先地位。

随着产能扩张和人员规模扩大，人工成本刚性增长，以及电动化收益下降风险等，东风本田对劳动效率和经营质量提出更高要求，设定了“未来三年在人事效率和劳动生产率居于行业75分位甚至90分位基础上，劳动效率再逐年提升4%”的目标。

为完成这一目标，东风本田以落实三项制度改革为契机，坚决打好“健体魄、消赘肉、强筋骨、畅脉络和造新血”等提质增效“组合拳”，通过“五大组合拳”的实施，自2018年以来，东风本田全员劳动效率年均提升4.7%。

提升自动化水平，为提质增效“健体魄”

东风本田制造领域坚持以“跨地域工厂统筹工艺”为原则，自2018年开始通过战略目标分解、行业对标、精益工厂评价、投入产出分析等，制定自动化减员增效中长期规划及自动化项目实施路线图。三年推进40余个自动化项目，计划削减要员190余人。

人力资源联合事业企划部、制造管理部、四大工厂等建立联动推进体制，以人员预算为抓手，将减员目标落实到各工厂年度KPI中，并积极跟踪投资审议决策情况、项目实施进度、核定减员实绩等。三年来，东风本田共开展自动化项目42个，削减要员198人。

持续开展工程优化，为提质增效“消赘肉”

为实现生产效率的最大化，东风本田一方面通过人力资源部门联合生产领域，对生产节拍、开动率等进行分析测算，并在确保各种生产模式灵活切换的基础上，建立起“最小要员需求模型”。

另一方面，积极开展流程优化和工艺布局改造活动。按照车型导入设计要求，运用仿真模拟等虚拟软件，对工艺流程进行可行性分析，并坚持“影响生产最小化”的原则，利用周末及节假日等开展现场工艺布局的改造实施。

强化用工多元化，为提质增效“强筋骨”

持续改善用工模式，东风本田将以合同制为主的单一用工方式，拓展为协同工、劳务工、实习生、业务外包等多种用工方式，在政策许可范围内扩充劳务工数量，使劳务工占比由1.8%提升至5%。2018-2020年，东风本田开展与神龙公司人力资源协同项目，吸纳神龙协同工893人。

同时，积极探讨扩大业务外委范围。东风本田各领域将非核心、低附加值的业务进行外委，如人事领域先后将外事、职称及档案等业务外委至集团共享中心。

在数字化转型中精益管理，为提质增效“畅脉络”

2019年，东风本田三工厂投产，东风本田对机构进行最精简设置，部级机构零增加、科系级机构最精简，并建立产销联动生产体制，开展工厂间人员调配活用，活用要员1794人。

同时，聚焦电动化转型和智能化变革，东风本田制定“梧桐树计划”，实施“稀缺人才聚集行动”，同时为顺应电动化、智能化和数字化趋势，增设新能源科、新事业推进科和数字化系等。

职能领域则主动转化服务模式，提升管理和服务效率，如人力资源领域通过搭建信息共享平台，建立人力资源“数字化看板”；导入员工自助服务终端；设立四大工厂HRBP，在人员不变的情况下提升人事服务效率及员工满意度。

在改善创新中激发员工潜能，为提质增效“造新血”

自2005年以来，东风本田连续17年开展以团队改善和创新为主旨的NHC活动。

团队创新方面，以NHC活动为载体，通过现有认识，追求将来的课题，持续改善、创造和提升。员工参与率由2005年的10%提升至2020年的98%，参与小组数由20余个提升至2000余个。

个人创新方面，引导和鼓励员工持续改善，不断提升个人能力和工作效率。改善提案数量从2005年2万条/年，到2020年6万余条/年，其中重大提案300余条，先后获得国家专利15项。

通过“五大组合拳”的实施，东风本田不断激发企业高质量发展活力——

实现了要员削减和活用。三年来累计削减要员1018人，活用要员2094人。特别是面对2020年新冠疫情，通过对人员活用调配，仅用26天，产能从20台/日恢复至满产3300台/日。

支撑了企业的持续发展。2018-2020年，产量增幅15%，员工数量增幅为8.5%，较新事业所需要员削减1018人，并以此精简人员配备挑战100万辆产销目标，近三年来合计节约人工成本1.77亿元，“两率”指标居行业领先水平。

促进了人力资源的良性循环。通过构建“柔性引进、赋能活用、灵活退出”的要员配置体系，赋能企业中长期战略发展。通过数字化人力资源配置体系建设，为电动化、智能化和数字化转型所需的人才匹配做出了积极的探索。通过产销联动的要员配置模型、东风集团内协同用工平台、人力资源数据“驾驶舱”的建设探索，积累了全员效率提升的宝贵经验。（闻新）